Планирование выручки ювелирного салона

Планирование продаж

Выручка – это объем исполненных перед клиентами обязательств, выраженный в деньгах:
- стоимость переданного клиентам товара 
или
- стоимость оказанных клиентам услуг


С точки зрения финансов выручка – это стоимостное выражение тех товаров, которые мы отдали нашим клиентам, и неважно, получили мы деньги за это или нет. Выручка – это не объем полученных денег, а источник финансирования нашего предприятия. 


Если мы говорим про розничную торговлю, то там выручка равна поступлению денег, так как никто из клиентов не платит нам авансы, мы никому не даем отсрочку платежа, поэтому момент передачи товара равен моменту исполнения обязательств клиента перед нами. 


Но в b2b-торговле, как правило, мы предоставляем отсрочку платежа клиентам или требуем аванса. В этом случае выручка – это стоимостное выражение исполнения нами обязательств перед клиентами (передача товара или оказание услуги), поступление денег будет считаться отдельно, и разница между выручкой и поступлением денег будет крыться в размере тех авансов, которые мы получили наперед. И тогда у нас возникают обязательства перед клиентами (они деньги передали, а мы им товары – еще нет),  и эти обязательства мы будем учитывать в кредиторской задолженности. И наоборот: мы можем отдать товар клиенту и ждать денег от него в течение определенного периода времени – в  этом случае возникнет дебиторская задолженность клиента перед нами.


Выручка признается в том случае, если:
- компания исполнила все свои обязательства перед клиентом 
- компания понесла все или значительную часть затрат на исполнение своих обязательств
- компания получала от клиента денежные средства или какой-либо другой актив (право требования денежных средств – дебиторская задолженность, товары – бартер)


Планирование выручки


Без подробного планирования бизнес-процесса продажи невозможно построить качественную финансовую модель. Любая финансовая модель начинается с планирования выручки. Не имея плана по выручке, мы не сможем прогнозировать наши расходы и не сможем видеть прогноз нашей прибыли. Планируя  объем исполненных нами обязательств перед клиентами, мы сможем планировать, какие нам нужно понести расходы, чтобы эти обязательства выполнить. На этой логике строится все финансовое планирование. К денежному потоку мы приходим, только зная размер дебиторской и кредиторской задолженности.


Чтобы построить обоснованный план продаж, мы будем использовать знакомый многим инструмент – воронку продаж (ВП), которая состоит минимум из 3 уровней и двух переходов между ними (конверсиями). Уровень верхний – вход в воронку – это та аудитория, которая так или иначе ознакомилась с предложением нашей компании (все, кто идет мимо витрины). Те из них, которые зашли в магазин – это лиды, т.е. клиенты, которые проявили заинтересованность к предложению. Конверсия первого уровня – это отношение лидов к количеству человек на входе в воронку. Вторая конверсия – процент людей, которые из лидов стали покупателями. Если количество покупателей мы умножим на средний чек, то получим выручку магазина.


Средний чек – средняя величина одной покупки, выраженная в деньгах. Чтобы посчитать средний чек, нужно поделить выручку магазина на количество покупок за какой-либо период времени.


Где взять данные


Теперь пара слов о том, как получить некоторые из данных. Чтобы посчитать тех, кто зашел в магазин, нужно использовать специальные счетчики на входе (инфракрасные или лазерные), при этом продавец должен ходить мимо счетчиков, чтобы не портить статистику. 


Чтобы посчитать тех, кто увидел магазин, следует обратиться в администрацию торгового центра (администрация обязана предоставлять нам данные о пешеходном трафике, ведь, арендуя помещение в ТЦ, мы покупаем в том числе и эту услугу). Если данные дать отказываются, нужно провести исследование самим (просто выставите человека со счетчиком на один час в будни и на один один час в выходной, чтобы он с помощью счетчика или шагомера (подбрасывая его в руке) считал всех, кто проходит мимо магазина). Если же магазин не в ТЦ, а на улице, можно поставить напротив входа авто с включенным видеорегистратором, а затем на быстрой перемотке посчитать количество прошедших мимо за день. Да, это хлопотно, однако эта информация важна и оправдана, если вы планируете получить обоснованный прогноз продаж во вновь открываемых торговых точках. 


Имея все эти данные, можно построить воронку продаж и заполнить конверсии между уровнями – так, как показано на рисунке:


 Для чего это нужно? Если наша деятельность не измеряется, то мы этим процессом не управляем. То есть, если нет отклика от внешней среды, мы не можем оценивать, хорошо мы работали или плохо. 


При этом ВП – хорошая мотивация для продавцов. Если администрация магазина выдает продавцам понедельную оцифрованную ВП, то, видя результаты своей работы в цифрах, люди даже без премирования начинают работать лучше. 


Ниже вы видите таблицу с формулами и данными, которые помогут нам посчитать план продаж:


 Чтобы повысить продажи в 2 раза, нужно либо увеличить вход в воронку, либо одну из конверсий, либо средний чек:


 
При этом средний чек менее управляем, но мы можем его повышать, увеличивая кросс-продажи и т.д. Влиять на вход в воронку мы тоже можем, если торгуем через интернет-магазин (с помощью увеличения трафика). Но увеличивая «мусорный» трафик, мы уроним конверсию первого и второго уровня, поэтому с входом в воронку нужно быть осторожным. Если планируем рекламную акцию, мы можем рассчитывать, что конверсия первого уровня вырастет. Но при этом конверсию второго уровня не стоит трогать: как показывает практика, нагнетание трафика не гарантируют рост покупателей. Стоит также иметь в виду, что коэффициент сезонности влияет лишь на два показателя: количество посетителей ТЦ и на средний чек (они логично увеличиваются в период праздников).


Переменные расходы


Переменные расходы – это часть наших  операционных расходов, те расходы, которые изменяются за выручкой вслед изменения объема продаж: чем больше мы продаем, тем больше расходы по магазину. 


Переменные расходы изменяются вслед за изменением объема продаж. В них входят:

- себестоимость проданного товара
- комиссии и бонусы продавцам
- эквайринг  и инкассация выручки
- упаковка
- налог УСН «Доходы»  


Не имея плана продаж, мы не сможем построить план расходов. То есть только владея информацией о том, сколько мы должны исполнить обязательств перед клиентами, мы можем посчитать, сколько нам нужно понести расходов, чтобы эти обязательства выполнить.


Как посчитать переменные расходы


Переменные расходы мы планируем на основе ВП. Как их посчитать, показано в таблице с примерами:


 
На таблице вы видите, как заполнить недостающие данные. При этом чтобы посчитать стоимость одной упаковки, нужно  стоимость всей упаковки разделить на количество покупателей. Ставку эквайринга мы узнаем в банке. Чтобы узнать выручку по банковским картам, нужно стоимость эквайринга, которую мы заплатили банку, разделить на проценты эквайринга.


Полагая, что посчитанные данные (выделены на таблице выше курсивом) в дальнейшем не изменятся, мы можем посчитать и все остальные данные, таким образом спланировав переменные расходы.


 
 
Например, зная отношение себестоимости к выручке и предполагая, что она не изменится (63% в таблице), мы можем посчитать себестоимость в мае месяце (выручка за май * отношение себестоимости к выручке = 750 * 63 % = 472 500) и аналогичным образом узнать остальные показатели. 


Таким образом, располагая информацией о валовых переменных расходах в апреле, мы с помощью ВП построили план переменных расходов. Для того, чтобы завершить финансовое планирование до прибыли, остается только добавить постоянные расходы (аренда магазина, фиксированная часть з/п продавцам, коммунальные услуги, обслуживание IT-систем), и тогда мы получим полноценный финансовый план до операционной прибыли на следующий месяц. 


Таким образом, планирование выручки, прогноз продаж и ВП для финансистов – это базовые инструменты, которые позволяют строить полноценный финансовый план. 


***


Если вы занимаетесь b2b-бизнесом, если у вас мелкий или крупный опт, вы взаимодействуете со своими партнерами или же берете авансы у ваших розничных покупателей, то в этом случае выручка не будет поступлению денег на расчетных счетах. То есть денежный поток не будет равен выручке за тот же период: отличаться он будет на сумму дебиторской (должны нам) или кредиторской задолженности (должны мы).


Дебиторская задолженность (ДЗ) бывает двух видов:

- Задолженность клиентов перед компанией по уже оказанным услугам или отгруженному товару
- Задолженность поставщиков перед компанией по выплаченным нами авансам.


Кредиторская задолженность (КЗ) также бывает двух видов:

- Задолженность компании перед поставщиками по оказанным ими услугам или отгруженному ими товаром
- Задолженность компании перед клиентами по полученным от них авансам


Cash in – поступление выручки на расчетные счета и кассы предприятия в виде денежных средств


Формула поступления денег очень простая:
Cash in = выручка – изменение ДЗ + изменение КЗ


Когда мы даем отсрочку платежа нашим клиентам, мы недополучаем денег, поэтому изменение дебиторской задолженности должны из выручки вычесть. То есть мы должны иметь в виду, что мы недополучим часть денег, которую мы направим на исполнение обязательств перед нашими клиентами. И наоборот, получая аванс, мы сверх выручки получаем дополнительно деньги.
Рассмотрим на примере, как можно построить прогноз дебиторской и кредиторской задолженностей – для этого нужно обратиться к таким инструментам, как оборачиваемость дебиторки и кредиторки.


 
Месячная выручка равна денежному потоку, если нет задолженностей с обеих сторон, то есть никто никому не должен. Как только у нас возникает ДЗ на полмесяца, это значит, что половина выручки на расчетные счета не поступает, а поступит лишь в следующем месяце. В соответствии с ДЗ мы можем рассчитать поступление денег по вышеупомянутой формуле:
Cash in = выручка – изменение ДЗ + изменение КЗ


 Пример того, как можно строить прогноз по формуле без КЗ


Мы видим, как только у нас появляется отсрочка платежа клиентам, то наша выручка начинает приходить с опозданием.  И в случае, если у нас происходит рост продаж, то денежный поток не успевает за ростом продаж, так как ДЗ начинает «отсасывать» эти деньги. Как только происходит падение продаж, то поступление денег зачастую становится больше, чем выручка в текущем месяце. То есть ДЗ работает следующим образом: если мы даем отсрочку платежа, то чем больше обязательств мы исполняем перед клиентами, то тем меньше денег мы получаем от клиентов по сравнению с выручкой (т.к. нам приходится финансировать клиентов).


КЗ работает в обратную сторону: если мы требуем и получаем от клиентов аванс, то в этом случае мы всегда будем получать часть выручки наперед (на примере ниже это треть выручки). 


 
На данном примере КЗ первые три месяца будет расти, а потом в сентябре при падении продаж упадет. При КЗ денежный поток будет опережать выручку, т.е. мы будем получать деньги сверх того, что продали клиентам. Единственное исключение – когда мы переходим из «высокого» сезона в «низкий» (см. столбец сентября): как только выручка падает, КЗ начинает забирать деньги. 


Итак, мы рассмотрели инструмент, который применяют финансисты для планирования выручки и который необходим, чтобы построить план продаж и финансовый план – это воронка продаж, которая имеет три уровня (вход в воронку, лиды, покупатели) и конверсии между ними. Умножая покупателей на средний чек, мы получаем выручку либо строим прогноз выручки. На основе воронки продаж мы строим прогноз переменных расходов (по-другому мы их построить не сможем), и должны помнить, что если есть отсрочка платежа или авансы от клиентов, то денежный поток не будет равен выручке.


Берегите финансы!

 

Дмитрий Зайцев
Эксперт академии IJA
Эксперт в области финансов и инвестиций